В начало

Концепция всеобщего управления качеством (Лекция)

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1. Особенности концепции «всеобщее управление качеством»

2. Цикл управления в системе TQM

3. Основные стратегии TQM

 

1. Особенности концепции «всеобщее управление качеством»

Всеобщее управление качеством - это подход к управлению организацией, объединяющий основные существующие методы управления и технические средства в научно обоснованную систему, целью которой является постоянное улучшение производственной деятельности и результатов этой деятельности. Принятая аббревиатура концепции «всеобщее управление качеством» - TQM (Total Quality Management). Концепция TQM охватывает все структуры предприятия, все виды производственной деятельности и направлена на использование материальных (технических) и человеческих ресурсов в интересах наиболее эффективного достижения полного удовлетворения потребностей потребителей, общества и сотрудников предприятия. Концепция TQM может быть использована в организации любого профиля деятельности, и, как показывает международный опыт,  это ведет к улучшению качества результатов трудовой деятельности и улучшению финансовых показателей. На основании концепции TQM может быть построена система качества.

Всеобщее управление качест­вом - подход к управлению органи­зацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной струк­туры) и на­правленный как на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований по­требителя, так и достиже­ние выгоды для членов орга­низации и общества.

Цель TQM: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителей, общества и сотрудников.

Задачи TQM: постоянное улучшение качества путем регулярного анализа результатов и корректировки  деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение всего намеченного точно в срок.

Тактика TQM: предупреждение причин дефектов, вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление, непрерывное совершенствование качества продукции и процессов,  использование научных подходов в решении задач, регулярная самооценка.

Методические средства TQM: средства для сбора данных; средства представления данных; методы статистической обработки данных;  теория общего менеджмента; теория мотиваций и психология межличностных отношений; экономические расчеты.

Сформулированные цели TQM являются направлениями развития, а не конечным результатом. Это связано с тем, что с одной стороны, потребности потребителей, общества и сотрудников постоянно изменяются, их необходимо постоянно отслеживать, прогнозировать и удовлетворять с некоторым опережением во времени. С другой стороны, постоянно изменяющиеся технические условия и технологии предполагают постоянное изменение методов контроля и обеспечения качества, организационных механизмов и управленческих методик. Такой подход обозначается специальным термином «quality improvement» (постоянное улучшение качества).

Основное различие между традиционными формами управления и TQM заключается в следующем:

·        Управление предприятием по концепции TQM рассматривает достижение долгосрочного успеха, как предмет управленческого воздействия. Реализация поставленных целей происходит в круговом цикле управления (цикле Деминга)  планирование  осуществление   контроль   управ­ляющее воздействие. Для достижения поставленной цели (максимальное удовлетворение запросов потребителей, общества и сотрудников) планируется специальная деятельность, формируется группа исполнителей, их деятельность документируется, анализируется. По результатам анализа проведенной деятельности планируется следующий в круговом цикле управления комплекс мероприятий. 

·        В традиционной форме управления предприятием достижение долгосрочного успеха - это ориентир деятельности. Он не является предметом управленческого воздействия. Не предусмотрена регулярная деятельность по выявлению запросов потребителей, общества и сотрудников, удовлетворению этих запросов и проверке результатов. Нет соответствующей документации, регламентирующей деятельность каждого сотрудника по усовершенствованию производственных процессов, и контроля такой деятельности.

 

Отличия основных принципов традиционного управления и системы «всеобщее управление качеством» приведены в таблице ниже. 

 

Таблица. Отличия традиционной системы управления и системы «TQM»

Традиционные принципы управления

Принципы системы TQM

Удовлетворение потребностей заказчика

Удовлетворение потребностей потребителя, общества и сотрудников организации

Планирование, обеспечение и контроль улучшения качества продукции.

Планирование, обеспечение и контроль улучшения качества всех процессов и системы.

Разработка преимущественно корректирующих воздействий

Разработка преимущественно предупреждающих воздействий.

Обучение управлению качеством проходят только сотрудники отдела контроля качества

Весь персонал проходит обучение управлению качеством

Обеспечением качества занят отдел контроля качества

Управлением качеством заняты все сотрудники

В области качества решаются только «горящие» вопросы и задачи сегодняшнего дня.

В области качества регулярно выявляются и решаются хронические проблемы.

Каждый автономно выполняет поставленную задачу.

Координация и взаимодействие деятельности всех сотрудников в области качества.

 

Как видно из таблицы, предприятие с традиционными подходами к управлению ориентируется на изменяющиеся потребности заказчика, и в соответствии с ними меняет характеристики продукции. Методической базой традиционного подхода к управлению являются: системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации, определение объемов рынка и выбор целевых сегментов, разработка нового товара, распространение товара и последующее техническое обслуживание.

Предприятие, использующее в управлении концепцию TQM, ориентируется на изменяющиеся потребности потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. В соответствии с выявленными потребностями, предприятие изменяет характеристики продукции, процессов, методики, структуру. Дополнительной методической базой системы TQM является:

1)      управление качеством продукции на всех этапах жизненного цикла (модель петли качества),

2)      система ведения внутрифирменной информации о деятельности в области качества и результатах такой деятельности,

3)      применение статистических методов для обработки информации,

4)      создание проектов по усовершенствованию деятельности и процессов;

5)      обучение всего персонала управлению качеством,

6)      мотивация сотрудников и привлечение к управлению,

7)      разработка внутрифирменных стандартов на деятельность по совершенствованию качества.

            Традиционная форма управления предусматривает постоянное плановое изучение рынка и регулярное усовершенствование продукции.

Система TQM помимо постоянного планового изучения рынка, предусматривает так же постоянное плановое изучение возможности повышения качества производства, производительности труда, удовлетворенности сотрудников и общества. С этой целью формируются проекты по усовершенствованию, создаются специальные проектно-ориентированные организационные структуры, изучаются и реализуются возможности по усовершенствованию. В результате проводятся регулярное усовершенствование процессов и методик с ведением соответствующей документации. Жестких регламентаций концепция TQM не предусматривает. Реализация концепции TQM возможна широким набором средств. Для выживания в условиях современного рынка регулярное совершенствование всего производства так же необходимо, как и регулярное совершенствование выпускаемой продукции.

2. Цикл управления в системе TQM

Цикл всеобщего управления качеством аналогичен циклу управления качеством продукции.

Управление качеством продукции начинается с изучения потребностей заказчика, проходит стадию разработки новой продукции, завершается анализом рыночных позиций произведенной продукции, и вновь выходит на этап изучения изменившихся потребностей заказчика.

Всеобщее управление качеством начинается с изучения потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом, внутренних резервов организации и калькуляции предстоящих затрат. Далее цикл всеобщего управления качеством проходит стадию планового совершенствования существующих процессов и разработки новых процессов. Цикл всеобщего управления качеством завершается самооценкой предприятия по конкретным критериям, и вновь выходит на этап изучения изменившихся потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. Ниже  показан цикл всеобщего управления качеством.

Рис. Цикл управления в системе TQM

Рис. Цикл управления в системе TQM

 

Рассмотрим подробно каждый этап всеобщего управления качеством.

 

Планирование совершенствования

Деятельность по улучшению качества необходимо планировать наряду с другими видами деятельности и включать в общий план, связывая с общей стратегией. Планирование деятельности по улучшению качества осуществляется высшим руководством организации. На уровне руководства среднего уровня осуществляется определение краткосрочной стратегии и выработка конкретного плана действий.

На предприятии должна быть разработана и организована система информационных каналов, обеспечивающих поступление и фиксацию внутренней и внешней информации.

Внешние каналы:

·        Связь с потребителями.

·        Показатели эффективности внешней деятельности.

·        Информация о ситуации на рынке сбыта и на международном рынке.

·        Информация о влиянии процессов производства, эксплуатации и утилизации продукции на окружающую среду и общество.

Внутренние каналы:

·        Информация о удовлетворенности сотрудников.

·        Показатели эффективности процессов.

·        Показатели качества процессов (количество отказов, сбоев, дефектов).

·        Эффективность системы качества (затраты на качество, эффективность мероприятий по улучшению качества и др.)

·        Данные внешних,  внутренних аудитов, самооценок.

Используя информацию, поступающую по внешним и внутренним каналам, руководство проводит анализ требований потребителей, общества, сотрудников организации и организации в целом. В результате, определяются направления совершенствования и ключевые процессы. Для каждого про­цесса, который должен быть улучшен, определяются  методы воздействий, и проводится соот­ветствующее обучение персонала. Процесс систематического улучшения качества организован как составная часть работы каждого сотрудника. После определения цели и метода корректирующих воздействий производится экономический анализ эффективности, и создаются команды по совершенствованию процесса.

 

Реализация совершенствования

Процесс планового совершенствования проходит по следующей схеме:

Определение приоритетов среди процессов, подлежащих корректировке. Приоритеты определяются на основании значимых параметров, на которые эти процессы влияют, например:

1)      доля поставок, осуществленных в оговоренные сроки;

2)      показатель "скорости ввода" в обо­рот новой продукции;

3)      комплектность поставок;

4)      показатель отказов;

5)      качество программного обеспе­чения (операционная система, доку­ментация, процедуры);

6)      показатель затрат времени заказ­чиком на решение проблем;

7)      показатель затрат времени на ре­монт и поддержание работоспособ­ности;

8)      показатель отклонений в качестве после ремонта;

9)      показатель числа изделий, не имею­щих претензий после ремонта.

 

Сбор и первичный анализ данных

Первичный анализ данных можно провести с помощью диаграммы, построенной по принципу Парето. Цель Парето-диаграммы - расположить по рангу причины событий в соответствии с частотой их появления, или последствиями (например, зависимость вида дефекта и количества бракованных изделий). Выявленные причины убытков и размеры убытка по каждой причине, позволяют определить эффективные корректирующие воздействия. Порядок составление Парето-диаграммы:

1)      Сбор анализируемых данных.

2)      Представление первичных данных  в табличной форме.

3)      Представление в виде столбиковой диаграммы.

4)      Проведение кумулятивной кривой.

 

Причинно-следственный анализ

Поиск причин может быть облегчен с помощью диаграммы Исикавы. Эта диаграмма систематизирует причины, которые можно отнести к симптомам. Она позволяет выявить и сис­тематизировать различные факторы и условия (например ис­ходные материалы, последовательность технологических операций, используемые станки и оборудование), оказывающие влияние на рассматриваемую проблему (на показатели качества, такие как прочность, твердость и т. д.). Причинно следственная ди­аграмма, как метод решения возникающих проблем используется в производственной сфере, для расширения рынка сбыта, для оценки конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями предприятия, для контроля складских опе­раций, для контроля долговых обязательств и т. д.

 

Планирование и реализация решений

После определения зависимости между причинными факторами (параметрами процесса) и показа­телями качества причинные факторы подвергаются корректировке и устанавливаются критерии успешного внедрения.

 

Обратная проверка эффективности и стандартизация

На этом этапе решается, насколько успешно реализовано решение проблемы. Статистическая обработка данных по исходному состоянию и по состоянию после проведения мероприятий, направленных на устранение дефектов, сбор мнений покупателей показывает эффективность решения и раскрывает положительные и, отрицательные дополнительные  эффекты. После реализации мероприятий, направленных на устранение дефектов производится  оценка процедур решения проблемы, и принятие новых внутрифирменных стандартов.

Самооценка проводится внутренними силами организации. При проведении самооценки для любой фирмы важно выбрать ту модель, с которой будет проводить­ся сравнение. Многие фирмы используют для это­го модели своих национальных или известных международных премий по качеству — премию США М. Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию по качеству. Вместе с тем, все более широко практикуется использование упрощенных мо­делей, разрабатываемых фирмами самостоятельно. Согласно статистическим данным  99 %  организа­ций, проводивших самооценку, на­мерены осуществлять ее и в буду­щем. Самооценка проводится со следующими целями:

1)      Сравнение фактических и планируемых показателей для анализа причин, проведения корректирующих действий  и последующего планирования.

2)      Определение сфер деятельности организации, нуждающихся в улучшении.

3)      Расширение участия ру­ководителей и сотрудников в ТQМ.

4)      Определение состоя­ния организации на текущий момент.

5)      Улучшение координации взаимодействий  руководства с сотрудниками.

6)      Сравнение результатов работы различ­ных подразделений. Координация усилий по улучшению деятельности в области качества  в рамках различных подразделений.

 

Метод TQM предусматривает самооценку, как обязательную частью бизнес-деятельности, которая должна проводиться регулярно с ведением всей соответствующей документации. Результаты проведения самооценки должны быть доведены до  сведения руководства всех уровней. Каждый сотрудник должен иметь возможность познакомиться с ними. Результаты проведения самооценки наглядно отражают различные направле­ния бизнеса организации и бизнес-единиц и поэтому используются как основа для оценки и планирования направлений бизнес-деятельности.

Интересный опыт разработки и применения моделей для проведе­ния самооценки накоплен в швед­ской компании Vattenfall Group, со­стоящей из материнской компании и 80 филиалов. Сотрудники ком­пании поставили перед собой зада­чу завоевать Шведскую премию по ка­честву, для чего нужно было обеспе­чить соответствующий высокий уро­вень деятельности в большинстве своих филиалов. В компании была разработана и введена своя премия по качеству трех степеней — золотая, серебряная и бронзовая. При этом положение о "золотой" премии со­ответствовало модели националь­ной премии качества, при оценке соискателей на "серебро" учитыва­лись только 17 из 29 критериев, а для получения "бронзы" было доста­точно проведения самооценки и представления разработанной по ее итогам документированной про­граммы улучшений.

 

3. Основные стратегии TQM

В основе системы TQM лежат четыре стратегии:

1)      Ведущая роль высшего руководства в управлении качеством.

2)      Обучение качеству, привлечение к управлению, мотивация и изучение интересов сотрудников.

3)      Ориентация на интересы покупателя и повышение производительности.

4)      Разработка программ в целях постоянного улучшения качества и оценка результата.

 

Стратегия 1 - Ведущая роль высшего руководства в управлении качеством

Стратегия заключается в проведении курса на постоянное улучшение качества высшим руководством компании и, прежде всего ее первым руководителем. Работа в области качества инициируется, и находятся под контролем высшего руководства. Реализация стратегии включает следующие направления деятельности руководства:

·        Разработка политики в области качества на основе общей коммерческой политике фирмы, доведение ее до сведения каждого сотрудника. Политика в области качества должна охватывать всю деятельность компании и стать личной программой деятельности каждого сотрудника.

·        Определение количественно выраженных целей в области качества по каждому направлению и для всех подразделений. В системе постоянного улучшения качества каждая поставленная цель должна сопровождаться разработкой, документацией  и реализацией планов ее достижения.

·        Назначение руководящих и ответственных лиц по каждому участку работы, влияющему на качество. Это - одно из направлений организационного развития компании.

·        Поддержание условий работы всего персонала на уровне, который обеспечивает сотрудникам потенциальную возможность для достижения поставленных целей в области качества. 

 

Стратегия 2 - Обучение качеству, привлечение к управлению, мотивация и изучение интересов сотрудников

Стратегия заключается в формировании мировоззрения всего коллектива в вопросах качества. Получение каждым сотрудником новых знаний и умений по многим направлениям, касающимся качества, является первостепенной задачей. Обучение качеству охватывает все направления и все подразделения. Обучение качеству начинается с семинаров для высшего руководства, затем семинары проводятся для руководителей среднего уровня. Так уровень за уровнем в процесс обучения качеству вовлекается весь коллектив.

Всеобщее обучение качеству включает следующие формы:

·        Проведение семинаров для высшего руководства компании. Целью таких семинаров является демонстрация возможности увеличения прибыли и эффективности предприятия путем улучшения качества, а также обоснование особой важности позиции и деятельности руководства в вопросах постоянного улучшения качества..

·        Проведение рабочих конференций для менеджеров и руководящих сотрудников среднего звена. Такие конференции необходимы для формирования знаний методов управления качеством для достижения наибольших общих результатов.

·        Повышение квалификации специалистов всех направлений с целью освоения ими современных технологических процессов и оборудования, изучения требований и нормативов.

·        Обучение элементам управления качеством всех сотрудников с целью формирования четкого представления роли и ответственности каждого в общем процессе улучшения качества.

 

Руководство отвечает за оценку планов морального и материального стимулиро­вания. Методы материального стимулирования сотрудников (система надбавок, премирование, бонусы и др.) должны подвергаться ежегодному анализу после проведения анкетирования.  При анкетировании проводится опрос мнения руководства и ря­довых сотрудников фирмы относительно эффективности механизма морального и материального стимулирования. Опрос является одной из форм установления взаимопонимания между рядовыми сотрудниками и руководством. Опрос служит также средством выявления руководством возникающих проблем для принятия своевременных мер по предотвращению их развития.

 

Опрос должен охватывать 11 аспектов, приведенных ниже:

1. Удовлетворенность фирмой в целом.

2. Общая удовлетворенность работой.

3. Удовлетворенность заработная плата.

4. Возможности продвижения по службе.

5. Эффективность системы управления.

6. Возможности участия в управлении.

7. Возможности профессионального развития.

8. Уровень эффективности и качества производства.

9. Условия труда.

10. Забота о человеке.

11. Предложения по усовершенствованию работы предприятия.

Для получения объективных результатов опроса необходимо обеспечить его конфиденциальный и анонимный характер. Предусматривается обратная связь с мелкими подразделениями.

Корпорация IBM начиная с конца 50-х годов, регулярно проводит опросы мнения работников. Корпорация добилась относительного прироста по ряду позиций  (см. Табл. 9), после анализа результатов опроса и последующего внедрения средств улучшения трудовой деятельности.

 

Таблица. Относительный прирост по ряду показателей корпорации IBM,

полученный анализа результатов опроса сотрудников и последующего внедрения средств улучшения трудовой деятельности

Выполнение рабочих заданий

22 %

Общая удовлетворенность трудом

12 %

Использование навыков

14 %

Повышение квалификации

13 %

Передача информации наверх

18 %

Передача информации вниз

16 %

Повышение содержательности труда

10 %

Участие в других видах работ

6 %

Показатель морального состояния

9 %

 

Стратегия 3 – Рыночная ориентация бизнеса

Стратегия заключается в отслеживании рыночных тенденций, анализе  и последующей координации бизнеса.

Рыночная ориентация предполагает:

·      Постоянное изучение потребностей потребителей с целью наиболее правильного планирования бизнеса.

·      Постоянное наблюдение за конкурентами.

·      Отслеживание рыночных тенденций.

·      Анализ полученной информации  и последующая координация бизнеса.

·      Планирование и контроль всех аспектов качества в процессах от формирования идей до поставки продукции потребителю. Использование методов развертки параметров качества.

Рис. Принцип метода развертывания параметров качества (Схема Л. Сендхолма)

 

Стратегия 4 - Разработка программ в целях постоянного улучшения качества

Стратегия заключается в постоянном проведении, регулярном анализе результатов деятельности,  и координации направлений совершенствования.

Разработка программы по улучшению качества основана на следующих положениях:

1)      Совет качества является высшим органом управления по вопросам установления приоритетов и координации деятельности по улучшению качества. Председателем совета качества является руководитель предприятия.

2)      Разработка и реализация корректирующих воздействий направлена в первую очередь на разрешение проблем хронического характера. Проблемы хронического характера приводят к гораздо более тяжелым последствиям, чем проблемы, возникающие случайно. Должны быть разработаны специальные программы по выявлению и устранению проблем хронического характера.

3)      Обязательным направлением деятельности предприятия является проведение общих учебных программ и дискуссий по вопросам совершенствования качества.

4)      Регулярно проводятся определение суммы потерь от низкого качества и анализ явно и неявно выраженной стоимости низкого качества. Неявно выраженная стоимость низкого качества имеет тенденцию к постоянному увеличению.

5)      Регулярно проводится обзор и оценка качества всех аспектов коммерческой деятельности.